在全球化的浪潮中，万向集团可谓中国企业的先行者之一。他们从90年代中期开始陆续收购了美国和欧洲的一些品牌企业，并与中国本土的制造基地进行整合，形成自己的全球资源链，逐渐赢得了全球化竞争的主导地位。万向集团是如何在海外市场上施展拳脚并赢得一席之地的？有什么经验值得中国其他企业借鉴？为了回答这些问题，本刊执行主编颜杰华和美国伊利诺伊州上海代表处首席代表赵永清一起对万向集团副总裁、万向美国公司总经理倪频进行了访谈。
倪频说，作为一家从小型乡镇企业发展起来的中国公司，万向集团一直对海外市场非常重视。1994年，万向在美国成立了分公司。万向美国公司最初的定位很简单，就是把万向中国生产的产品销售到美国去。由于当时外贸出口价格竞争激烈，市场非常混乱，海外客户多有抱怨，万向决定重塑海外市场结构。他们的做法是，不直接去卖产品，而是去开发市场。他们没有在任何展销会直接参展，也没有做过任何广告。他们去展销会，但是不参展。他们把参加展销会的所有美国公司作为自己的客户来对待，从而在业务上获得了非常快的发展。
后来，除了帮助中国的母公司拓展市场之外，万向美国开始陆续进行了一些收购和投资，并尽可能地把海外品牌与中国业务对接起来。2000年，万向收购了美国汽车维修市场的主要零部件生产供应商舍勒公司的品牌，并把舍勒的产品全部放到中国的工厂生产，至少在美国市场为万向集团增加了500万美元的销售额。
万向还收购了美国的一家上市公司UAI，想借此获得管理上市公司的经验。在签订股权投资合同的同时，他们还与UAI公司签订了长期采购合同。合同规定，对于UAI公司在中国的所有采购业务，万向有第一优先权。两家公司的业务对接方式是：万向变成了UAI全球物流体系的一个接口，为其在中国寻找工厂。
万向的另一项重大收购举措是，斥资1,000多万美元收购了洛克福特公司33.5%的股权，成为它的第一大股东。这场交易的好处立竿见影。不久前万向与福特公司谈配套业务，万向中国的工厂想做却缺乏设计能力，而洛克福特有技术能力却缺乏产能，最后三方一起合作。
倪频认为，未来决定竞争力的是增值能力。至于在何处生产，主要考虑三个因素：客户的需求、市场的条件和成本的控制。成本永远不是惟一的因素，因此万向并不一定完全要在中国生产。
万向最近刚刚在美国创建了一个“万向制造基金”，目的就是为了吸引美国本土的资金，进行更大规模的收购，发展得更快一些。倪频说，以前万向公司靠中国的资金、美国的资源，以后不仅要利用美国的资源，而且要好好利用美国的资金。他们可以用美国人的钱来赚美国人的钱，或者说赚全球人的钱。
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